Jongleren, deel 2 Dit keer: de facilitator

 
 

Noot van de redactie: Dit is het tweede artikel in de reeks waarin vrouwen in engineering centraal staan. Director of Engineering Priyanka Mazagaonkar van Selligent vertelt dit keer over haar ervaringen als scrummaster.

In de vorige blogpost vertelde ik over mijn ervaringen met het gelijktijdig vervullen van de rollen van teammanager, scrummaster en productmanager. In deze blog wil ik me concentreren op één van deze functies. Hoewel ik van al deze rollen veel heb geleerd (en er nog steeds van leer), ben ik vooral als scrummaster erg gegroeid.

Het was ook  gemakkelijker voor me, omdat ik uitstekend werd opgeleid door mensen die deze functie al voor andere teams vervullen. Bovendien wist ik al dat de dingen in local anders verlopen dan in production. (Dit is het jargon van een engineer, dat raak je nooit meer kwijt.)

Ik ontdekte dat de functies van scrummaster en lijnmanager voor het team moeilijk met elkaar te combineren zijn. Hierover heb ik uitgebreid gesproken met Dimitri Vanderhaeghe, een van onze geweldige scrummasters en mijn mentor voor deze rol. Toen ik deze functie op me nam, besloot ik me te laten leiden door twee principes:

  1. Gedraag je als een facilitator 

    Het team moet zelfstandig relevante discussies voeren en op basis daarvan beslissingen nemen.

    Sommigen kunnen dit proces van nature erg goed begeleiden, anderen zijn daar wat minder bedreven in. Ikzelf behoor tot de tweede categorie, omdat ik me een onderdeel van het team voel en daarom enthousiast wil meedoen aan alle discussies. Ik moet nog leren hoe ik discussies op een subtiele manier kan sturen, zonder me te bemoeien met de inhoud van het gesprek.

    Hiervoor is het belangrijk dat je open vragen stelt, een strategie die ik heb onthouden uit mijn managementtoolkit. Als ik bijvoorbeeld zie dat het team bepaalde belemmerende afhankelijkheden bespreekt, geef ik zelf geen suggestie voor een oplossing. In plaats daarvan stel ik een open vraag als "Is er volgens jou een manier om deze afhankelijkheid weg te nemen?" of - nog beter - "Waarom is deze afhankelijkheid volgens jou een belemmering?"

  2. Gedraag je als een vriend en een bondgenoot van het team

    Het team moet graag naar jou toe komen om te praten over onderwerpen die ze liever niet met hun manager bespreken.

    De eerste uitdaging was om het vertrouwen te winnen van het team, zodat ze wisten dat ze me konden aanspreken in mijn hoedanigheid als scrummaster en niet als hun manager. Mijn algehele managementstijl werkte wat dat betreft in mijn voordeel. Dankzij de open werkrelatie met mijn team kwam dat vertrouwen vrij snel tot stand.

    De tweede uitdaging was natuurlijk om deze rollen in mijn hoofd effectief van elkaar te scheiden. Je kunt niet zomaar aannemen dat je bij elke taak of elk gesprek de juiste grenzen trekt. Ik had dus een consistente, duidelijk omschreven procedure nodig. Daarvoor putte ik inspiratie uit het concept van parallelle en seriële verwerking. Dat zijn natuurlijk termen uit de informatica, maar ze zijn ook relevant voor de neurale processen die bepalen hoe wij als mens informatie verwerken. Onze hersenen kunnen moeiteloos meerdere aspecten van prikkels met elkaar combineren en vergelijken met opgeslagen herinneringen. Dit helpt ons om een bepaalde gebeurtenis zo goed mogelijk te begrijpen.

    Uiteraard bestaat er geen hardware-oplossing voor de verdeling die ik nodig had. Daarom maakte ik ook gebruik van softwarematige firewalls, zodat bepaalde opgeslagen herinneringen (die van de 'manager') onder specifieke omstandigheden alleen onder voorwaarden of on-demand beschikbaar zouden zijn.

    Eenvoudiger gezegd: als een teamlid iets met mij als scrummaster wilde bespreken, zorgde ik ervoor dat de manager in mij dit gesprek niet kon horen. Vervolgens reageerde ik op basis van gefilterde of gegeneraliseerde informatie, precies zoals een scrummaster het onder de aandacht zou brengen bij een manager. Dat is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan en ik geef toe dat ik soms uit de bocht dreigde te vliegen. Maar juist daardoor was ik in staat om de firewall steeds meer te finetunen.

    De belangrijkste les die ik heb geleerd van mijn rol als scrummaster is dat ik nu weet hoe en wanneer je een stapje terug moet doen en wanneer je juist in actie moet komen om te faciliteren. Ironisch genoeg is dit een van de meest onderbelichte kwaliteiten van een goede manager. Een klein verschil: als het noodzakelijk is om in te grijpen, doe je dat en geef je leiding aan het team.

Daarom geloof ik dat ik door mijn werk als scrummaster ook een betere manager ben geworden, al laat ik dat oordeel liever aan mijn team over. Ondanks de noodzakelijke scheiding van de functies denk ik dat de onderlinge samenhang tussen deze twee rollen me continu beter maakt. Is dat agile, of niet?

Priyanka Mazagaonkar is Director of Engineering bij Selligent Marketing Cloud. Ze is al 15 jaar actief in de software-technologiesector en begon haar carrière als software-engineer. Daarna stroomde ze al snel door naar een managementfunctie. Al jarenlang geeft ze wereldwijd leiding aan engineering-teams en onderzoekt ze hoe producten kunnen worden geïntegreerd in de cloud en aanverwante domeinen. Ze werkte veel in en met offshore-teams, vooral op het gebied van nieuwe ontwikkelingen en technologisch onderzoek.

Ons platform IN ACTIE

VRAAG EEN DEMO