Donne in azienda: Scrum Master

 
 

Nota dell’editore: Questo articolo fa parte della serie Donne che lavorano nell’ingegneria. Priyanka Mazagaonkar, Director of Engineering per Selligent, condivide la propria esperienza di scrum master.

Nel corso della mia carriera, ho svolto i ruoli di team manager, scrum master e product manager. Ho imparato (e sto ancora imparando) davvero tanto nello svolgere tutti questi ruoli, ma l’esperienza più formativa per me è stata quella di scrum master.

Sono stata formata in modo competente da persone che stavano già svolgendo questi ruoli per gli altri team; se vi è stato un aspetto che ha reso semplice questa esperienza è stata la guida dettagliata che ho ricevuto. Sapevo anche che le cose non vanno mai allo stesso modo in locale e in produzione. (Sì, ora è l’ingegnere che è in me che parla, e sì, quella parte di me non sarà mai muta o irrilevante!)

Mi sono accorta che il ruolo di scrum master poteva essere e sarebbe stato in conflitto diretto con il mio ruole come “responsabile diretta” del team. Questo è un argomento che ho discusso lungamente con Dimitri Vanderhaeghe, parte del nostro solido team di scrum master e mio mentore di “scrum mastering”. Quando ho iniziato a svolgere questo ruolo, mi sono fatta guidare da due principi fondamentali:

  1. Sii un facilitatore
    Il team dovrebbe tenere discussioni pertinenti al suo interno e arrivare a una decisione.

    Questa qualità viene naturale ad alcune persone e meno ad altre. Io rientro nella seconda categoria, in quanto mi sono sempre considerata parte del team e ho quindi voluto contribuire pienamente a tutte le discussioni. Sto (ancora) imparando come condurre attentamente le discussioni per restare in tema, in orario e in ambito, senza necessariamente dare il mio contributo al contenuto della discussione.

    Ho riscontrato che la chiave per raggiungere questo equilibrio è porre domande aperte, una strategia che ho preso in prestito dal mio toolkit di gestione. Per esempio, se vedo che il team ha discusso alcune blocking dependencies, invece di suggerire direttamente approcci per rimuovere la dependency, una domanda aperta potrebbe essere: “Pensi che ci sarebbe un modo per eliminare questa dependency?”; o ancora meglio, “In che modo questa dependency rappresenta un blocco?”

  2. Sii un amico e un alleato per il team
    Il team dovrebbe potersi sentire a proprio agio nel discutere argomenti che preferirebbe non discutere con il proprio manager.

    La prima sfida era riuscire a costruire fiducia nel team, in modo che i membri potessero rivolgersi a me puramente in veste di scrum master (e non come loro manager). Il mio stile di gestione complessivo si è rivelato un forte asset da questo punto di vista; la mia relazione di lavoro aperta con il team ha permesso che quella fiducia fosse costruita abbastanza rapidamente.

    Il secondo problema era, ovviamente, che ripartissi in modo efficace questi ruoli nella mia testa. Era rischioso presumere semplicemente che avrei tracciato le linee giuste per ogni caso o conversazione: avevo quindi bisogno di creare una procedura omogenea e ben definita. A tal fine, ho cercato di trarre ispirazione dal concetto di elaborazione parallela e seriale. Se nel mondo della tecnologia i più conoscono l’elaborazione parallela quale modo di far funzionare un computer, è anche profondamente rilevante nella codifica neurale e nel modo di elaborare le informazioni da parte degli umani. Il cervello può combinare senza soluzione di continuità aspetti multipli degli stimoli in arrivo, raffrontali alle memorie conservate e aiutaci a comprendere un evento per quanto possibile.

    Ovvio che non esiste una soluzione facile hardware per il tipo di ripartizione di cui avevo bisogno: ho quindi tentato di inserire alcuni firewall software, in modo che la connessione ad alcune memorie conservate (dette anche il magazzino “manager” nel mio cervello) fosse condizionata o on-demand in circostanze specifiche.

    In parole povere, ogni volta che un membro del team voleva parlarmi come scrum master, non permettevo al manager che c’è in me di ascoltare quella conversazione. Quindi, proprio come uno scrum master porterebbe qualcosa all’attenzione di un manager, seguivo alcune questioni o agivo rispetto alle stesse sulla base di informazioni filtrate o generalizzate. Più facile a dirsi che a farsi, lo so, e ammetto che non sempre riuscivo a essere equilibrata nel percorso, ma queste piccole trasgressioni sono solo servite ad adattare meglio il firewall.

    La lezione più importante che ho appreso in veste di scrum master è sapere come e quando fare un passo indietro, ma anche quando fare invece un passo in avanti e facilitare. Ironicamente, questa è una delle qualità meno sottolineate in un buon manager, con una piccola differenza: quando vi è la necessità di fare un passo in avanti, lo si fa e si dirige il team.

Sebbene toccherebbe al mio team giudicarlo, credo che essere uno scrum master mi abbia reso anche un manager migliore; e malgrado la necessaria ripartizione, ritengo che questi due ruoli abbiano creato una sinergia che mi fa costantemente adattare e migliorare. Ecco cosa significa agile!

Priyanka Mazagaonkar è Director of Engineering in Selligent Marketing Cloud. Lavora nel settore della tecnologia software da oltre quindici anni, dopo aver iniziato la carriera di ingegnere software ed essere passata a un ruolo di direzione subito dopo. Gestisce team di ingegneri in tutto il mondo da molti anni e ha un forte interesse nell'esplorare in che modo i prodotti possono entrare nel Cloud e in dominii collegati. Ha spesso fatto parte di team esteri e ha lavorato in coordinamento con gli stessi, specialmente nel settore del nuovo sviluppo e nell’esplorazione tecnologica.

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