Note de la rédaction : Cet article de blog est le deuxième d'une série de textes consacrés aux femmes dans les secteurs du produit et de l'ingénierie. Priyanka Mazagaonkar, Directrice Ingénierie chez Selligent, nous parle ici de son rôle en tant que Scrum master.

La première partie de ce blog portait sur mon expérience en tant que Team manager, Scrum master et Product Manager. J'aimerais revenir plus en détail sur une de ces fonctions. Si l’ensemble de ces trois rôles m'ont énormément appris, mon parcours en tant que Scrum master a été, lui, particulièrement constructif.

Et s'il y a bien une chose qui s'est déroulée sans difficulté, c'est mon initiation - les Scrum masters des autres équipes m'ont accompagnée tout au long de ma prise de fonction. Je savais aussi que le développement local fonctionnait différemment de la production (alerte jargon professionnel ! Ingénieure un jour, ingénieure toujours...).

Mes fonctions en tant que Scrum master étaient ainsi vouées à interférer avec celles de mon poste de Manager. Cette question, je l'ai longtemps abordée avec Dimitri Vanderhaeghe, un des membres de notre solide équipe de Scrum masters et mon mentor en « scrum mastering ». Pour y remédier, j'ai décidé de suivre deux grands principes :

  1. Me positionner en tant que facilitatrice
    Les membres de l'équipe doivent pouvoir discuter entre eux des problèmes et trouver des solutions.

    Cela se fait plus naturellement pour certaines personnes, et moins pour d'autres. Je fais partie de la première catégorie - j'ai toujours considéré qu'en tant que membre d'une équipe, il est de mon devoir de participer aux conversations. J'apprends encore à cadrer les échanges pour faire en sorte qu'on ne perde pas le sujet de vue, qu'on reste dans les temps, sans nécessairement y participer moi-même.

    Je me suis aussi rendu compte de l'importance des questions ouvertes, une stratégie que j'utilise surtout en tant que Manager. Si je vois, par exemple, que l'équipe évoque les côtés négatifs de certaines dépendances sans envisager de les supprimer, j'utilise alors une question ouverte pour orienter la discussion, comme par exemple « Y aurait-il un moyen de supprimer cette dépendance ? » ou encore « En quoi cette dépendance est-elle problématique ? »

 

  1. Faire du Scrum master l'allié et l’ami de l'équipe
    Toute équipe doit pouvoir se référer au Scrum master pour les sujets qu'elle ne souhaite pas aborder directement avec le Manager.

    Il fallait donc donner confiance aux ingénieurs et leur prouver que j'étais capable d'assumer pleinement - et indépendamment- les rôles de Scrum master et de Manager. Globalement, mon style de management s’est avéré particulièrement utile dans ce contexte - les relations de travail ouvertes que j'entretiens avec mon équipe m'ont très vite permis d'obtenir cette confiance.

    Une fois les ingénieurs rassurés, il m'a fallu définir et compartimenter mentalement ces différentes fonctions. Le simple fait d'établir des limites pour chaque situation ou conversation n'était bien sûr pas suffisant - j'avais besoin d'une méthode claire et cohérente. Je me suis donc inspirée du concept de traitement parallèle et en série. Pour la plupart des personnes qui travaillent dans la technologie, le traitement parallèle est avant tout un type d'opération informatique. Cette méthode est toutefois étroitement liée au code neural et à la façon dont le cerveau humain traite l'information. Ce dernier est capable d'associer en continu les multiples aspects de stimulations entrantes pour les comparer aux souvenirs enregistrés, et comprendre un événement du mieux qu'il le peut.

    Il va sans dire que je ne pouvais m'appuyer sur aucun type de matériel pour compartimenter les rôles de cette façon. J'ai donc tenté d'intégrer mentalement des logiciels pare-feux, pour n'activer les liens entre certaines mémoires (la mémoire « Manager » de mon cerveau, donc) qu'à certaines conditions ou sur demande dans des situations données.

    Autrement dit, à chaque fois que je participe à une conversation en tant que Scrum master, je demande au Manager qui est en moi de faire la sourde oreille. J'agis ensuite en tant que Manager sur la base d'informations filtrées ou généralisées, comme je le ferais si la demande provenait d'un autre Scrum master. Tout cela est bien sûr plus facile à dire qu'à faire - j'admets que je me suis souvent laissée influencer par l'un ou l'autre. Mais ces transgressions ne font que renforcer les pare-feux que je m'impose.

    Le poste de Scrum master m'a permis de savoir quand me mettre en retrait et quand intervenir en tant que facilitatrice. Paradoxalement, cette compétence fait aussi partie des qualités les moins valorisées chez un bon manager qui, à la différence, doit à la fois intervenir et diriger l'équipe.

Bien que seule mon équipe puisse vraiment en juger, je pense sincèrement que mon rôle de Scrum master a contribué à renforcer mes qualités de Manager. Malgré les cloisons mentales imposées, ces deux postes créent une synergie qui me permet de progresser et de m'adapter continuellement. C'est ça, la véritable agilité !

Priyanka Mazagaonkar occupe le poste de Directrice Ingénierie chez Selligent Marketing Cloud. Riche de plus de 15 ans d'expérience dans le secteur des technologies logicielles, Priyanka a commencé sa carrière en tant qu'ingénieure avant de passer rapidement à un poste de manager. À la tête de plusieurs équipes internationales d'ingénieurs depuis des années, elle a également développé un intérêt tout particulier pour les produits du cloud et les domaines associés. Priyanka bénéficie en outre d'une solide expérience en tant que membre et coordinatrice d'équipes offshore, plus particulièrement dans les domaines du développement et de l'innovation technologique.

 

Commentez, Likez, Partagez

Découvrez notre plateforme
en action

Demandez une démo