Anmerkung: Dies ist der zweite Teil einer Artikelreihe über Frauen im Bereich Product & Engineering. Priyanka Mazagaonkar, Director of Engineering bei Selligent, erzählt über ihre Erfahrungen als Scrum Master.

In meinem letzten Blogpost habe ich erzählt, wie es ist, in mehreren Rollen gleichzeitig unterwegs zu sein: Team Manager, Scrum Master und Product Manager. Heute möchte ich mich gerne auf eine dieser Positionen konzentrieren. Ich habe bei meiner Arbeit in jeder dieser Rollen sehr viel gelernt (und lerne immer noch), doch am meisten fasziniert und weitergebracht hat mich die Aufgabe als Scrum Master.  

Kollegen, die diese Funktion bereits in den anderen Scrum Teams erfüllten, haben mich wunderbar auf diese Rolle vorbereitet. Besonders positiv waren dabei die intensive Begleitung und Beratung. Ich wusste auch, dass gewisse Dinge vor Ort und in der Produktion nie gleich funktionieren (Ja, da spricht die Technikerin in mir, und ja, dieser Teil von mir wird sich immer zu Wort melden).

Mir wurde klar, dass meine Rolle als Scrum Master im Konflikt mit meiner Position als Line Manager für das Team stehen könnte – und würde. Das war ein Punkt, den ich ausführlich mit Dimitri Vanderhaeghe diskutierte, einem unserer Scrum Master und meinem „Scrum-Master-Mentor”. Als ich mit meiner Arbeit in dieser Funktion begann, ließ ich mich von zwei Grundsätzen leiten:

  1. Sei Facilitatorin und Moderatorin 

    Das Team sollte wichtige Themen miteinander ausdiskutieren und zu einem Ergebnis kommen.

    Diese Eigenschaft ist manchen Menschen von Natur aus gegeben, andere müssen sie erst lernen. Ich gehöre zur zweiten Kategorie, denn ich habe mich immer als Teil des Teams betrachtet und wollte daher meinen Beitrag zu allen Diskussionen leisten. Ich lerne (noch immer), Diskussionen achtsam zu moderieren – damit wir beim Thema bleiben, damit Zeit und inhaltlicher Rahmen eingehalten werden, jedoch ohne mich inhaltlich einzubringen.

    Ich habe festgestellt, dass offene Fragen der Schlüssel sind, damit dieser Balanceakt gelingt – eine Strategie, die ich mir aus meinem Management-Toolkit ausgeliehen habe. Wenn ich zum Beispiel sehe, dass das Team über Hindernisse oder Probleme eines Projekts diskutiert, anstatt Lösungen dafür zu finden, wäre eine offene Frage: „Glaubt ihr, dass es eine Möglichkeit gibt, dieses Hindernis zu beseitigen?” oder noch besser „Was glaubt Ihr, macht dieses Hindernis zu einem Problem?”

     

  2. Sei Freundin und Verbündete des Teams

    Das Team sollte gerne mit Anliegen zu dir kommen, die es normalerweise nicht mit der Managerin diskutieren würde.

    Die erste Herausforderung bestand darin, Vertrauen aufzubauen, damit mich das Team nur in meiner Rolle als Scrum Master ansprechen konnte (und nicht als Teamchefin). Mein persönlicher Führungsstil kam mir dabei zugute und durch meine offene Arbeitsbeziehung zu meinem Team baute sich das Vertrauen ziemlich schnell auf.

    Die zweite Herausforderung war, die Rollen auch in meinem Kopf effektiv voneinander zu trennen. Denn es war zu riskant, einfach davon auszugehen, dass mir in jedem Fall oder in jedem Gespräch immer die richtige Abgrenzung gelingen würde. Ich brauchte also einen konsequenten, gut definierten Prozess. Dazu ließ ich mich von dem Konzept paralleler und serieller Prozesse inspirieren. Wer im Technologiebereich arbeitet, kennt die parallele Verarbeitung als Modus des Computerbetriebs. D

    Doch sie ist auch relevant für die neuronale Kodierung und dafür, wie wir Menschen Informationen verarbeiten. Das Gehirn kann problemlos verschiedene Aspekte von Stimuli kombinieren, diese mit gespeicherten Erinnerungen abgleichen und uns helfen, ein Ereignis oder eine Situation bestmöglich zu erfassen und darauf zu reagieren.

    Überflüssig zu erwähnen, dass es keinen Hardware-Fix für die Art von Abgrenzung gab, die ich benötigte. Deshalb versuchte ich, Software-Firewalls zu errichten, so dass die Verbindung zu bestimmten gespeicherten Erinnerungen (auch bekannt als der „Manager”-Speicher in meinem Hirn) nur konditional oder auf Abruf unter bestimmten Bedingungen erfolgt.

    Oder laienhaft erklärt: Jedes Mal, wenn mich ein Teammitglied in meiner Eigenschaft als Scrum Manager sprechen wollte, habe ich der Führungskraft in mir verboten, dem Gespräch zuzuhören. Dann, genau wie ein Scrum Master dem Teamchef etwas mitteilen würde, habe ich bestimmte Dinge nachverfolgt oder auf Basis von gefilterten oder generalisierten Informationen gehandelt.

    Leichter gesagt als getan, ich weiß, und ich gebe zu, dass ich auf diesem Weg oft mehr zu einer Seite tendiert habe. Doch solche kleineren Verfehlungen haben nur dabei geholfen, die Firewall zu verbessern.

    Die wichtigste Lektion, die ich als Scrum Master gelernt habe, ist zu erkennen, wie und wann ich zurücktreten muss – und wann ich mich einbringen und moderieren sollte. Ironischerweise ist das auch eine der am meisten unterschätzten Qualitäten einer guten Führungskraft, mit einem kleinen Unterschied: Wenn dein Input nötig ist, gibst du ihn und führst das Team.

Obwohl mein Team das sicher besser beurteilen kann, glaube ich, dass mich die Rolle als Scrum Master zu einer besseren Teamchefin gemacht hat. Auch wenn es notwendig ist, die beiden Rollen voneinander zu trennen, habe ich das Gefühl, dass hier eine Synergie entstanden ist.

Diese hilft mir, kontinuierlich an mir zu arbeiten und mich weiterzuentwickeln. Und genau das ist agiles Management!

Priyanka Mazagaonkar ist Director of Engineering bei Selligent Marketing Cloud. Sie arbeitet bereits seit über 15 Jahren in der Software-Technologiebranche. Ihre Laufbahn begann sie als Software-Ingenieurin und übernahm bald darauf schon eine Führungsposition. Priyanka leitet seit vielen Jahren globale Engineering-Teams und ihr besonderes Interesse gilt der Frage, wie man Produkte in die Cloud bringt und anderen verwandten Themengebieten. Sie verfügt über weitreichende Erfahrung als Mitglied und in der Koordination eines Offshore-Teams, vor allem in den Bereichen Neuentwicklung und Technologie-Exploration. 

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